在中国管理学发展70年的非凡历程中，生产运营与供应链管理是一个非常独特的分支。类似全球范围内生产运营管理曾经“无所不包”的历史（Frankel et al.，2008；Mentzer et al.，2008），在新中国成立后的很长一段时间内，中国生产运营管理的范畴很大，基本可以等同于狭义的企业管理（工厂管理）。供应链管理的出现使中国生产运营管理理论更加拓展，组织边界甚至其他组织也逐渐被蕴含。正如历史上所谓的“无所不包”会引发“认同危机”与学科边界的模糊，中国管理学的这一重要分支历经近70年的发展才逐渐厘清学科边界，并作为“新兴的”学科专业而独立存在。

由于发展历程漫长，生产管理、运营管理、供应链管理等概念一直在发展变化，史料和文献零散支离，所以梳理出中国生产运营与供应链管理70年的脉络绝非易事。为了完成本章内容，作者查阅了大量的历史档案和中英文资料，力求全面客观地反映中国生产运营与供应链管理70年的发展。即便如此，本章对所述的内容仍然保持严谨的商榷态度，无论如何本章内容都只能代表一个观察视角，都只能算是一次大胆尝试。唯一可以肯定的是，在新中国成立70年到来之际，尝试回顾生产运营与供应链管理的范畴演化、发展历程以及经验反思，无论对学科专业自身还是对中国管理学，都是一件具有重要意义的工作。

第一节 引言

一 生产运营管理的概念界定

概念界定是开展研究的重要基础。然而不幸的是，源于西方的生产运营管理（Production and Operations Management，POM）在演变的进程中不仅出现过“认同危机”，而且出现过“大革命”，生产运营管理的概念一直在发展变化（Frankel et al.，2008）。在早期，生产运营管理就是所谓的工厂管理，几乎蕴含所有的管理职能（Frankel et al.，2008；Mentzer et al.，2008）。后来随着会计、财务、营销等管理职能的剥离，生产运营管理的概念发生更新，并专指对企业“实体生产转换”的管理，即所谓的生产管理。之后随着服务内涵的引入，生产运营管理的范畴再次演变，更多的是指运营管理（Meredith，2001；Singhal et al.，2007）。

生产运营管理的概念比较多元，为了避免混淆，本章借鉴国际上权威研究的做法，分别对生产管理与运营管理予以界定（Mentzer et al.，2008）。具体而言，生产管理（Production Management）是指对实体生产转换（Physical Production Transformation）进行计划、控制、执行的管理活动，涉及制造、服务、MRO、产品/服务设计、质量等。运营管理（Operations Management）是指采用各种工具、框架、方法改善组织内部流程的管理活动。Krajewski等（2006）对运营管理的界定与此类似，他们认为运营管理是“流程的设计、导向与控制，从而将各种输入转换为企业内外部客户需要的产品或服务”。在此界定下，生产管理与运营管理既有区别又有联系。区别之处在于，生产管理是管理“转换”，聚焦实体生产转换的计划、控制、执行等活动，运营管理是管理“流程”，聚焦组织内部流程的协调、集成与改进。联系之处在于，运营管理关注的流程囊括实体生产转换所涉及的流程，但又不限于此。

二 供应链管理的概念界定

与生产运营管理相比，供应链管理（Supply Chain Management）的界定要相对困难。虽然自1982年被Oliver和Weber首次提出以来，供应链管理受到的关注日益增加，理论发展与实践应用增速迅猛，但究竟什么是供应链管理，截至目前仍没有形成统一的认识，以至于供应链管理领域的知名学者唐纳德·鲍尔索克斯（Donald J.Bowersox），在某个学术会议进行总结发言时，不得不幽默地说“物流、供应链管理或者我们正在说的那个东西”（LeMay et al.，2017）。就连美国供应链管理专业学会（CSCMP）在对供应链管理进行界定时，也不得不附加以下说明，“为了与全球供应链的发展相匹配，供应链管理领域一直处于变化与演进之中。由于供应链涵盖了众多学科，当前对供应链的界定可能还不够清楚”（CSCMP，2019）。

实际上自1982年之后，有关供应链管理的界定工作一直都在持续。早期的观点认为供应链管理是对企业内部供应链的管理，强调对企业内不同职能，特别是物流和信息流涉及职能的集成管理，此时供应链管理与物料管理（Materials Management）和价值链管理（Value Chain Management）的概念十分接近（Stevens，1989；Harland，1996）。后来供应链管理的范畴冲破单个组织领域，并延伸至企业边界，被视为维系企业间纵向集成（Vertical Integration）与纯市场交易（Pure Market Transaction）谱系中某种关系形态的手段（Ellram and Cooper，1990；Ellram，1991；Cooper and Ellram，1993；Harland，1996）。随着时间的演进，供应链管理的范畴冲破单纯的双边关系，继续延伸至供应商的供应商、客户的客户乃至整个链条，被视为对整个链条的集成与协调（Harland，1996；Cooper et al.，1997；Skjoett-Larsen，1999）。

与链条方向的延伸几乎同步，供应链管理的范畴还延伸到整个网络（Christopher，1992；Harland，1996；Lambert et al.，1998；Lummus and Vokurka，1999；Croom et al.，2000；Lummus et al.，2001；Giannakis and Croom，2004；Gibson et al.，2005；Lambert et al.，2005）。比如，Lummus和Vokurka（1999）认为供应链管理是指构建一个无缝衔接的网络，以及对整个网络所进行的协调与集成。Mentzer等（2001）认为供应链管理是为了提高单个企业与整个供应链的长期绩效，而对企业内部与外部不同业务职能所进行的系统战略性协调。近些年来界定工作仍在持续，Ellram和Cooper（2014）从5个视角分别阐述供应链管理的内涵。LeMay等（2017）认为供应链管理就是设计与协调网络（供应链网络）。他们进一步指出组织与个体依靠网络可以获取、使用、传递产品，可以取得、配置服务，并向消费者（客户）提供最终交付物。考虑到LeMay等（2017）对供应链管理的综述较为全面，对供应链管理的界定抓住了核心要害，为此，本章采用LeMay等人的界定。

三 概念辨析与学科关系

在给出以上界定之后，不可避免地会产生一个疑问，生产管理、运营管理与供应链管理有何关系？此外，在生产运营与供应链管理的发展演化历程中，还有众多邻近学科相伴而生，包括物流管理、营销管理、采购管理等。这些学科同生产运营与供应链管理有着密切的联系，甚至交叉渗透纷繁，以至难以有效区分。该如何区分生产运营与供应链管理同这些邻近学科的关系？从“更宽”的学科视角审视，不仅有助于厘清不同学科的关系，而且有助于深刻理解生产运营与供应链管理的概念。为此，本章从“更宽”的学科视角进行审视，并对涉及的核心概念予以辨析。

在查阅大量文献的基础上，本章绘制了如图13—1所示的学科边界关系图（Chen and Paulraj，2004；Lambert et al.，2005；Ballou，2007；Frankel et al.，2008；Mentzer et al.，2008）。理解该图需要先从组织角度进行审视（如图13—1所示的虚线部分），虚线部分描述了供应链，供应链是一个复杂的协同网络，构成主体涉及从最上游的“源”到最下游的“端”之间的所有组织与个人。供应链管理就是为了构建与维持这个协同网络所进行的设计与协调活动。换言之，供应链管理是指采用各种工具、框架、方法来改善组织内外部流程的管理活动。供应链管理的微观对象，涉及这个协同网络内外几乎所有的“流程”。

鉴于对运营管理的界定也涉及“流程”的管理，为此本章先对运营管理与供应链管理进行区分（如图13—1所示的宽箭头部分）。实际上，已经有研究区分过运营管理与供应链管理，比如，Mentzer等（2008）认为运营管理是对组织内部流程衔接的管理，供应链管理是对组织边界流程衔接的管理。本章对Mentzer等人的区分有保留地继承，沿袭Mentzer等人对运营管理的界定，本章认为运营管理是管理组织“内部”的流程。但是对供应链管理的界定与Mentzer等人有所不同，本章认为供应链管理是管理组织“内部+外部”的流程。可以说，运营管理的范畴相对狭义，供应链管理的范畴较为广义。换言之，本章认为运营管理隶属于供应链管理，供应链管理是运营管理的拓展。

接下来，本章对生产管理、物流管理、营销管理以及采购管理加以区分（如图13—1所示的实线部分）。生产管理是指对企业实体生产转换（Physical Production Transformation）的管理，涉及制造、服务、MRO、产品/服务设计、质量等。物流管理是指对企业实体空间与时间转换（Physical Time and Place Transformation）的管理，涉及运输网络设计与管理、仓库选址与管理、物料处理等。营销管理是指对企业交付价值交易转换的管理，涉及渠道管理、定价、促销、市场研究、客户价值评估等。采购管理是指对企业获取价值交易转换的管理，涉及供应商选择、谈判管理、合同管理等。

综合来看，运营管理、供应链管理是对“流程”的管理，生产管理、物流管理、营销管理、采购管理都是对“转换”的管理。具体而言，生产管理是对实体物理与化学的转换进行管理，物流管理是对实体空间与时间的转换进行管理，营销管理与采购管理是对交付价值交易与获取价值交易的转换进行管理。

第二节 发展历程

一 国际演进简史

第一节对生产管理、运营管理以及供应链管理概念的界定，不免有些抽象乏味，甚至难以理解。如果对生产运营与供应链管理的演进历史有所认知，那么枯燥的概念就会鲜活许多，也更加易于理解。另外，探究中国生产运营与供应链管理70年的演进，总结评价发展经验，有必要从国际大视角予以审视。为此，本章回顾了生产运营与供应链管理的国际演进。

（一）基于“泰勒制”的演进史

生产运营管理属于管理学科的一个经典领域（Buffa，1980；Skinner，1985；Chase and Prentis，1987；Bayraktar et al.，2007；Singhal et al.，2007；Skinner，2007；Wilson，2018）。生产运营管理最早可以追溯至亚当·斯密（Adam Smith）、查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）的论述与管理思想（Chase and Prentis，1987）。在1890—1920年的“科学管理”时期，弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）有关工人动作的研究，弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）夫妇有关工业心理的研究，亨利·甘特（Henry L.Gantt）有关排程与工资支付计划的研究，对生产运营管理的理论建构起到奠基性作用，为此这一时期被视为生产运营管理的理论奠基期。

第一次世界大战之后，生产运营管理被称为企业管理（工厂管理），所辖领域十分广泛，几乎涵盖企业管理的方方面面（Frankel et al.，2008；Mentzer et al.，2008）。后来，随着企业管理各个分支的剥离，生产运营管理逐渐缩小为生产管理，涵盖库存控制、生产计划、预测、排程、能力管理、采购、选址、布局、流程设计、质量管理等子系统（Mentzer et al.，2008）。另外，这一时期兴起的工业工程（Industrial Engineering）差不多全面涵盖生产管理。为此生产运营管理、工业工程、企业管理（工厂管理）并没有明确的界限（Wilson，2018）。职能的剥离与学科边界的模糊，致使生产运营管理“被挖空”，“认同危机”（Identity Crisis）爆发。

第二次世界大战之后，运筹学转向民用，以“严谨科学”为特色的管理科学建立。生产运营管理不断吸纳运筹学与管理科学的新兴工具与方法，“认同危机”进一步加剧（Chase and Prentis，1987；Wilson，2018）。一直到20世纪60年代，生产运营管理的论著与教科书不断出现，学科边界与范畴不断凝练，其学科地位才逐渐得到捍卫（Buffa，1980；Bayraktar et al.，2007；Singhal et al.，2007）。实际上，不同于运筹学对“优化技术”的专注，生产运营管理强调系统地审视生产组织，强调所谓的“管理”回归（Chase and Prentis，1987）。后来，生产运营管理跨越了“制造”的边界，逐渐向“服务”部门延展，生产运营管理从指代生产管理，逐渐演化为指代运营管理（Levitt，1972；Buffa，1980；Miller and Graham，1981；Chase and Prentis，1987；Heineke and Davis，2007）。

20世纪70年代是物料需求计划（MRP）大发展的时期（Miller and Sprague，1975；Orlicky，1975；Jacobs et al.，2007）。这一时期经济环境稳定，企业普遍实施大规模制造，追求低价格。除了有利于降低成本的经济订货量（EOQ）、再订货点（ROP）被广泛采用，处理复杂物料计划与排程的MRP也受到企业的重视，并被引入生产计划与控制（MPC）系统，为此MRP得以飞速发展。此外，MRP的大发展还得益于计算机技术的突飞猛进，比如，IBM 7094、IBM 360s、IBM 370s计算机的上线，以及IBM COPICS（Communications Oriented Production Information and Control System）软件系统的开发。在这一时期，生产运营实践领域出现众多MRP供应商，ERP（MRP后来演化为ERP）的巨头SAP，就是由5名工程师于1972年在德国发起成立的。

（二）基于“丰田制”的演进史

20世纪80年代是生产运营管理演变历程的一个“分水岭”（Chase and Prentis，1987）。基于东方思想的丰田模式以更低的成本在国际市场上引领风骚，以西方管理思想为基石的泰勒模式受到严重挑战，丰田模式的出现引发了生产运营管理的一次“大革命”（Bayraktar et al.，2007）。两种模式彼此纠缠与攻伐，美国的生产运营管理在坚守“泰勒制”的同时，不得不承认“丰田制”的地位。旧理念的坚守与新理念的冲击，使管理创新层出不穷。比如，制造战略、服务运营、新产品开发、JIT、Kanban以及MRPⅡ等就诞生于这一时期。

特别需要指出的是这一时期的两个重要管理萌芽：大规模定制（Mass Customization）与供应链管理。大规模定制是大规模制造与客户化定制的结合体，其概念最早始于斯坦利·戴维斯（Stanley M.Davis）在1987年的著作《完美未来》（Duray et al.，2000）。大规模制造强调通过标准化和流水线来降低生产成本，客户化定制强调通过多样化和个性化来匹配客户需求，二者有着天然矛盾。大规模定制以大规模制造的成本向客户提供定制化产品，“完美”解决了矛盾（Pine，1993；Duray et al.，2000；Bayraktar et al.，2007）。供应链管理最早源于咨询实务界，由凯斯·奥利弗（Keyes Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael Weber）在1982年提出，用来指代集成采购、制造、销售和物流等职能的一种特定管理方式，后来受到学术界的关注，经过学者们的凝练，内涵不断得到丰富与完善（Houlihan，1985，1988；Stevens，1989；Ellram，1990；Ellram，1991）。

如果说20世纪80年代的焦点是“降本”，那么90年代的焦点则转向了“提质”（Heizer and Render，2006；Bayraktar et al.，2007）。这意味着满足消费者需求的个性化，同时追求高质量、快交付和高柔性，成为历史必然。大规模定制可谓生逢其时，由于符合时代的要求，大规模定制以特有的优势蓬勃发展（Ward et al.，1998；Gunasekaran and Ngai，2012）。实施大规模定制需要流程再造与集成，为此聚焦流程再造的再造工程（Re-Engineering）与聚焦流程集成的供应链管理登上历史舞台（Hammer and Champy，1993；刘丽文，2003；Bayraktar et al.，2007）。

新千年，互联网与电子商务改变了商业图景。在新的商业图景下，响应快速变化的客户需求变得日益重要，精益化（Lean）与敏捷化（Agile）成为时代的新要求。此时，凭借单一企业力量快速响应客户需求，既不经济又不现实。企业唯一的选择就是凭借流程再造，依靠无缝对接的供应链，再造工程与供应链管理变得更加重要（Hammer and Champy，1993；Bayraktar et al.，2007）。与此相伴，管理创新日益涌现，比如，企业资源计划（ERP）、6σ管理、客户关系管理（CRM）、供应商管理（SRM）、知识管理（KM）等。

（三）方兴未艾的“创史期”

21世纪头10年，世界经济动荡变化，全球化趋势浩浩荡荡。在中国倡导“共商共建共享”积极推动全球化的同时，“逆全球化”的潮流不断涌现。一种“管好自己，本国第一”的思想开始泛滥（范黎波、施屹舟，2017）。比如，“英国脱欧”和“美国优先”就是典型。在动荡分歧交织、利益格局重构的复杂情境下，各主要工业大国不约而同地转向新兴制造业。以智能制造为核心的“第四次工业革命”爆发。

这一时期，世界主要工业大国纷纷出台新兴制造业的国家计划。比如，美国出台先进制造伙伴（Advanced Manufacturing Partnership）计划（Rafael et al.，2014），德国通过2020高科技战略（High-Tech Strategy 2020）行动计划（Kagermann et al.，2013），法国出台工业化新法兰西（Nouvelle France Industrielle）计划（Conseil National de L'Industrie，2013），英国发布制造业的未来（Future of Manufacturing）计划（Foresight，2013），韩国出台制造业创新3.0（Innovation in Manufacturing 3.0）计划（Kang et al.，2016），中国出台中国制造2025（Made in China 2025）计划（Li，2015），日本出台超智慧社会（Super Smart Society）计划（Cabinet Office，2015）。

新的时期要求生产运营与供应链管理有新的理念、工具与方法。在第四次工业革命的浪潮下，新兴制造业的智能制造成为新的“引爆点”。但是必须清楚的是，智能制造的关键不在于设备的智慧化，而在于流程的智慧化，只有赋予企业内外部流程以智慧化属性，才能使孤立的智能设备具有灵魂，才能使智能制造的威力得以显现（Wu et al.，2016；邱伏生，2017）。这一时期要求生产运营与供应链管理要发力流程智慧化，为此智慧供应链必将成为新的焦点（Wu et al.，2016）。但是，新的变化与新的发展仍在不断孕育，主导这些变化与发展的核心思想为何，尚未可知。

二 中国实践的演进历程

（一）改革开放前的“自主式”时期（1949—1978年）

1.自主摸索与学习苏联（1949—1957年）

新中国成立之后的很长时间内（这种状态一直持续到1992年党的十四大召开），中国的生产运营管理基本就是企业管理（工厂管理）。为此，这一时期生产运营管理的演进表现为自主摸索与学习苏联。自主摸索表现在建立社会主义国营企业的生产运营管理制度，包括责任制、生产机构改革、生产能力查定、国营企业经济计划的编制、统计工作制度以及按指示图表组织生产等（徐之河、徐建中，1992），还表现在“合理化建议”和“创新纪录运动”。在国家的大力倡导下，很多自主摸索的生产运营管理经验得以推广，比如李锡奎调车法、马恒昌小组管理、黄润萍仓库管理、郝建秀工作法、苏长友砌砖法、马六孩小组管理以及刘长福小组管理等（江崇梅，1979；齐昶，1979；中国企业管理百科全书编辑委员会，1990；徐之河、徐建中，1992；Xu and Wang，1996）。自主摸索之后，生产运营管理步入学习苏联经验的历程（徐之河、徐建中，1992）。苏联的生产运营管理经验涉及推行作业计划，提高计划管理水平，加强统计工作以及做好新厂准备工作；强化设备管理，开展新产品试制工作；开展增产节约运动与技术革新运动等。

2.自主创新的“鞍钢宪法”（1958—1965年）

这一时期生产运营管理的演进表现为自主创新，核心标志就是“鞍钢宪法”的产生与推广（徐之河、徐建中，1992）。1960年3月中央对鞍山市委《关于工业战线上的技术革新和技术革命运动开展情况的报告》做出批复，并将鞍钢所进行的管理改革实践命名为“鞍钢宪法”（张申，2018）。“鞍钢宪法”的内涵有狭义和广义之分，狭义的“鞍钢宪法”是指“两参一改三结合”，即工人参加管理，干部参加劳动，改革不合理的规章制度，工人、干部、技术人员三结合（戴茂林，1999；胡国栋、韵江，2011）。广义的“鞍钢宪法”包含三个方面的内涵，即政治挂帅与群众性技术革命，党委领导下的厂长负责制，“两参一改三结合”（戴茂林，1999；胡国栋、韵江，2011）。党的八届九中全会之后，“大庆经验”成为这一时期的另一重要标志。但是，“大庆经验”实际上是对“鞍钢宪法”的继承，其本质仍然是“鞍钢宪法”（王治中、李莉，1990；鲍光前、郭靖，1991；宋连生，2005）。国家经委原主任袁宝华明确指出，“大庆经验”可以概括为六条，每一条都与“鞍钢宪法”一脉相承（鲍光前、郭靖，1991）。

3.“文化大革命”期间的演变情况（1966—1978年）

1966年中国进入“文化大革命”时期，由于受到“左”倾思想的影响，这一时期科学的管理理论与管理制度遭到批判，新中国成立以来生产运营管理取得的成绩遭到破坏（徐之河、李令德，1996）。这一时期对生产运营管理有建设价值的工作，当属华罗庚倡导推广的“统筹法”（Overall Planning Method）和“优选法”（Optimum Seeking Methods），统筹法与CPM、PERT和项目管理类似，优选法与数学优化一脉相承（Xu and Wang，1996）。

（二）改革开放后的“追赶式”时期（1979—2012年）

1.博采众长，融合提炼（1979—1991年）

这一时期生产运营管理的演化表现为博采众长，融合提炼。首先是推行全面质量管理，20世纪70年代末引进质量管理方法后，国家一直都把质量管理作为生产运营管理的中心环节，并在全国范围内加以推广（徐之河、李令德，1996）。比如，国家经济委员会在1980年就曾颁发《工业企业全面质量管理暂行办法》。其次是“请进来”与“送出去”相结合学习生产运营管理经验。在国家经委的领导和协调下，一方面请国外专家来华讲学，另一方面委派大量人员前往国外考察学习（徐之河、李令德，1996）。最后是出版和翻译大量著作推广生产运营管理理论。比较典型的作品有《国外经济管理名著丛书》《中国企业管理百科全书》以及《18种现代化管理方法》等。

伴随着生产运营管理的“博采众长”，“融合提炼”开始落地。国家经委就曾推出《企业管理现代化纲要》，勾画出“融合提炼”的战略路径。中国企业管理协会还汇总了22种具有中国特色的生产运营管理方法，汇编于《企业管理新方法》（徐之河、李令德，1996）。“融合提炼”阶段的标志当属1986年国家自然科学基金委员会的成立，以及国家高技术研究发展计划（简称“863计划”）的实施。国家自然科学基金委员会成立之初，就设立了蕴含生产运营管理的管理科学组，生产运营管理的研究得到国家制度化科研经费的支持（苏勇、刘国华，2008）。“863计划”计算机集成制造系统（CIMS）与生产运营管理深度交融，CIMS的研究与实施极大改善了生产运营实践。比如，“浙江绍兴涤纶厂在实施CIMS工程后，新增产值6000万元，税收1000万元，利润720万元，而流动资金下降了19.1%”（陈佳贵，2009）。

2.供应链管理阶段开启（1992—1999年）

在这一时期，生产运营管理升格，供应链管理阶段开启。首先是通过内部流程的改进与集成，生产管理升格为运营管理。核心标志当属“邯钢经验”的产生与推广。“邯钢经验”可以概括为“模拟市场核算，实行成本否决”，内容精要是“市场—倒推—否决—全员”。市场是指企业内部核算价格实施市场定价，倒推是指变“成本+目标利润=价格”为“目标成本=市场价格-目标利润”，强调成本目标的重要性，否决是指成本指标一票否决，全员是指企业全员参加，无一例外（竹邻，1999；袁木，2003；河北钢铁集团有限公司，2014）。“邯钢经验”的出现标志着生产管理升格为运营管理。

其次是供应链管理阶段的开启。在科研领域，随着对CIMS研究的深入，从事CIMS研究的机构开始关注供应链管理，比如华中科技大学、西安交通大学等。此外，1998年国家自然科学基金委员会资助第一个供应链管理项目“供应链协调决策理论与方法”，编号为79800015，成为供应链管理阶段开启的一个重要标志（刘作仪，2009）。在生产实践领域，典型标志当属推进加工贸易嵌入全球价值链。这一时期，加工贸易对中国经济举足轻重，仅以1992年为例来看，中国加工贸易的总额就占外贸总额的41.9%（朱立南，1994）。代工企业嵌入全球价值链无法回避供应链管理。

3.供应链与全球价值链的“二元”演化（2000—2012年）

新千年中国经济腾飞发展，2010年GDP跃居世界第二，“中国模式”被广为关注（李光耀、雷默，2004）。如果说“中国模式”神奇难以捉摸的原因很多，供应链与全球价值链的“二元”演化当位列其中。从供应链管理领域来看，学术界可谓迅速引进，快速追赶，不论是研究问题，还是研究方法都很快实现了国际接轨（陈冬、顾培亮，2003；刘丽文，2003；达庆利，2008；刘作仪，2009；Liu and McKinnon，2016）。但是，理论研究并没有真正帮助企业解决问题（Liu and McKinnon，2019）。

从企业的生产实践来看，不论是珠三角还是长三角，企业仰仗加工贸易迅速成长升级的诀窍并非供应链管理。全球价值链（Global Value Chain）下的治理、攀升与租金攫取，才是珠三角与长三角地区企业崛起的秘诀（张小济等，1999；邱庆芳，1999；王小勇，2000；山今，2001）。然而，全球价值链一直局限在产业经济学领域，与供应链管理领域似乎泾渭分明（文嫮、曾刚，2005；刘志彪、张杰，2007；卓越、张珉，2008；陶锋、李诗田，2008；秦升，2014）。令人奇怪的是，供应链领域始终热衷于“微观”层面，对全球价值链鲜有涉足，全球价值链领域始终热衷于“宏观”层面，也很少关注供应链。供应链与全球价值链呈现令人费解的“二元”演化。

（三）国家战略的“创史期”（2013年至今）

到了这一时期，供应链已经不再限于“微观”，以2012年美国总统奥巴马签发《全球供应链安全国家战略》为标志，供应链已经进入国家战略的范畴（丁俊发，2017）。2017年国务院出台《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（简称“84号文”），指出中国要成为全球供应链创新与应用的重要中心（国务院办公厅，2017）。为了落实“84号文”的要求，2018年商务部等8部门发布《关于开展供应链创新与应用试点的通知》（商务部市场体系建设司，2018），2018年10月便公布全国供应链创新与应用试点城市和试点企业名单。这一时期恰逢全球范围内“第四次工业革命”触发，新兴制造业的智能制造受到普遍关注。智能制造的关键不在于设备的智慧化，而在于流程的智慧化，为此智能制造正急切呼唤供应链的智慧化创新。面对国家战略定位与“第四次工业革命”浪潮，供应链管理应该何去何从是一个重大的理论命题。

第三节 中国经验

一 中国贡献

历史唯物主义（Historical Materialism）认为历史是一个由众多“偶然”所构成的“必然”过程（中共中央马克思恩格斯列宁斯大林著作编译局，2009）。基于历史唯物主义的视角，放眼世界范围内的演进历史，审视中国生产运营与供应链管理的演进历程，可以发现中国经验不仅与世界经验的洪流珠联璧合，而且还具备自身特有的贡献。为了研究中国经验的贡献，将“泰勒制”称为管理1.0，将“丰田制”称为管理2.0，将“创史期”的主导逻辑称为管理3.0。考虑到美国对管理1.0的贡献，日本对管理2.0的贡献，此处将中国、美国和日本进行对比。以此来探究中国的贡献和有所作为的领域。具体的对比如表13—1所示。

（一）管理1.0下的“鞍钢宪法”

以1949年为界，管理1.0一直主导生产运营管理，直到“丰田制”诞生。第二次世界大战后，美国在前期“泰勒制”的基础上，不断引入第二次世界大战时期的新技术，比如运筹学、计算机，以探寻生产运营的增效之道（Buffa，1980；Chase and Prentis，1987）。战败国日本百废待兴，学习美国、自主创新成为日本的选择。结合国情，日本开创出适合自身的生产运营增效之道，比如全面质量管理、合理化建议、持续改进等（任文侠、白成琦，1978）。历史如此巧合，管理1.0的终结恰逢中国改革开放，改革开放之前近30年的进程恰巧处于管理1.0主导时期。在此期间，中国给予“泰勒制”的是批判与反思，但是“批判本身就是一种创造，或者至少是创造的准备”（孙周兴，2015）。在批判“泰勒制”、反思“马钢宪法”的进程中，管理创新的火花不断迸发，具有重大理论价值的“鞍钢宪法”诞生。

从产生过程来看，“鞍钢宪法”源自对“马钢宪法”的反思和发展，似乎没有那么独特。但是从管理思想的演进史来看，“鞍钢宪法”可谓是浓墨重彩的一笔，其思想地位丝毫不亚于“丰田制”。“鞍钢宪法”之所以具有重大的理论价值，在于其对管理思想的演进具有承前启后的作用。“马钢宪法”是苏联对美国“泰勒制”的批判继承，“鞍钢宪法”是中国对苏联“马钢宪法”的批判继承，中国虽然在批判“泰勒制”，但却通过“马钢宪法”迂回地继承了“泰勒制”的合理精髓（高良谋、胡国栋，2011）。此外，由于“鞍钢宪法”与“丰田制”有异曲同工之妙，且早于“丰田制”，因此在某种意义上“丰田制”可以视为是“鞍钢宪法”与日本社会文化的结晶（高良谋、胡国栋，2011）。

（二）管理2.0下的“邯钢经验”与全球价值链攀升

伴随着“丰田制”的成功，日本经验横扫全球，以美国为代表的发达国家纷纷学习日本。但是，美国并没有摒弃“泰勒制”，美国的做法是不断吸收“丰田制”的精华来修补“泰勒制”，可以说在美国“丰田制”与“泰勒制”持续坚守攻伐。在此过程中，东、西方思想碰撞融合，大规模定制、再造工程、供应链管理、企业资源计划等一系列创新涌现并绽放出更具生命力的理论之花。管理2.0主导的时期，恰逢中国的改革开放。改革开放之后，中国按照“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”的原则学习西方管理经验，在此时期虽然以学习为主，但也并非没有独到的创见。在此期间，中国有两个最值得书写的经验，一个是“邯钢经验”，另一个是全球价值链攀升。

改革开放后，国有企业开始市场化，很多企业陷入亏损的困境，甚至达到难以生存的地步（徐之河、李令德，1996）。面对窘境亏损企业的领导班子可谓“压力山大”，可是令人奇怪的是这些压力并没有被有效传递，更没有转化为动力。比如，“企业上面有压力，下面无压力；少数人有压力，多数人无压力”的奇怪现象普遍存在（竹邻，1999）。邯钢采取“模拟市场核算，实行成本否决”的办法成功扭转局面，以至于全国范围内掀起学习邯钢的热潮。透过现象剖析“邯钢经验”的本质可以发现，“邯钢经验”与运营管理对流程的关注高度一致。实际上“邯钢经验”是“改善组织内部流程”的一个成功典范，是中国步入运营管理时代的一个标志，是市场经济环境下企业落地战略将压力有效传递的一个运营管理创新经典。

“二元”演化出现的全球价值链攀升是一个异常重要的中国经验。治理、攀升与租金攫取是全球价值链的核心内容（卓越，2009）。全球价值链治理有市场型、模块型、关系型、俘获型和层级型五种模式（Gereffi et al.，2005）。攀升可以沿着OEA—OEM—ODM—OBM的路径，也可以沿着工艺升级—产品升级—功能升级—链条升级的路径（Gereffi，1999；Humphrey and Schmitz，2002，2004）。但是，企业的攀升不会是无意识的自动过程，攀升的实现要么是“链主”刻意为之，要么是嵌入企业刻意为之，为此嵌入“微笑曲线”低端环节的企业会呈现升级与俘获两种状态（Schmitz，2004；Giuliani et al.，2005）。珠三角与长三角嵌入的全球价值链属于典型的俘获型（刘志彪、张杰，2007；卓越、张珉，2008）。然而，不论是珠三角还是长三角，大量企业都成功实现攀升，并成为改革开放宏图中的一幅亮丽图景。

通过文献汇总，发现成功攀升的经验有两点。其一是知识效应，中国企业通过知识溢出、学习效应与自主创新实现攀升（文嫮、曾刚，2005；陶锋、李诗田，2008；陶锋等，2011；陶锋，2011；毛蕴诗、郑奇志，2012）。其二是重构效应，中国企业通过塑造国内价值链（National Value Chain），或者嵌入新兴价值链实现攀升（刘志彪、张杰，2007；毛蕴诗、郑奇志，2012；刘立、庄妍，2013）。除此之外，本章认为还有一个难以实证检验却更为重要的经验，可称之为“同根效应”。简而述之，就是珠三角与长三角企业的代工主要源自香港与台湾，途经“同根”的香港、台湾嵌入全球价值链，香港、台湾与中国大陆的“同根效应”助力了企业攀升。

（三）管理3.0下中国有所作为的领域

在当前的“创史期”，新技术、新材料和新能源驱动的“第四次工业革命”吹响号角，生产智能化、个性化、全生命周期化，生产组织形态扁平化、平台化、分散化，以及商业模式的深刻变革是“第四次工业革命”的主要技术经济特征（王盛勇、李晓华，2018）。与“第四次工业革命”相伴而生的新兴制造业，正在诱发供应链管理的深刻变革，供应链智慧化的理念、工具与方法呼之欲出。与此同时，新兴制造业正在驱动全球价值链的肢解与重构，某些全球价值链将会退化以至消逝，某些全球价值链将会新生并成长，“微笑曲线”的中间制造环节将被逐渐拉平（毛蕴诗等，2015；王盛勇、李晓华，2018）。在当前的“创史期”，控制了全球价值链就等于掌握了改变全球利益格局的权力，全球价值链成为国家角力的重要工具，为此供应链（价值链）上升至国家战略的高度（丁俊发，2017）。供应链智慧化与全球价值链重构是中国有所作为的领域。

二 中国反思

回首70年，中国生产运营与供应链管理的演进历程跌宕起伏，非凡卓著，精彩不断。但是，必须清醒地认识到，中国的生产运营与供应链管理还存在诸多不足之处。其中，有两个方面最值得反思。

（一）原创思想未能茁壮成长

70年来，中国的生产运营与供应链管理，在思想贡献上可谓毫不逊色。然而，几番生根发芽的重要思想都未能长成参天大树。在改革开放之前，国家大力倡导生产运营管理创新，新思想不断涌现，“鞍钢宪法”得以诞生，国家还倾举国之力推动。改革开放之后，本土生根发芽的“邯钢经验”，已触及运营管理的核心精髓，理论上颇有成长空间，国家再次倾举国之力推动。在国家战略的“创史期”，更是百花齐放，百家争鸣。然而遗憾的是，主导潮流的核心管理思想始终没有形成。

最令人遗憾的是，能与“丰田制”比肩的“鞍钢宪法”，虽经历了生根发芽，却没有茁壮成长。仅有“大庆经验”对“鞍钢宪法”进行继承，之后鲜有值得称道的继承发扬。“鞍钢宪法”最终是“城里开花墙外香”，在中国的管理实践终是昙花一现（崔之元，1996；贾根良，2002；高良谋等，2010；胡国栋、韵江，2011；高良谋、胡国栋，2011；张申，2018）。原创思想未能茁壮成长的原因有很多，但是本章认为最根本的原因是缺乏对原创思想的“深耕细作”，对原创思想的学术提炼不足。

（二）理论实践未能步调一致

自改革开放引进西方管理经验开始，生产运营与供应链管理的学术研究就积极与国际对接，并在很短的时间内完成追赶，目前的研究范式与方法已趋近国际最高水平。可以肯定的是，学术研究对企业实践启发很大，企业对学术研究也兴趣浓厚。不幸的是，大多数学术研究严重依赖西方理论，缺乏对本土问题的理论提炼。外来的理论会“念经”，但可能会水土不服，未必实用。实际上，研究表明中国的生产运营与供应链管理理论和实践的确存在步调不一的问题（Liu and McKinnon，2016；Liu and McKinnon，2019）。但是，本章认为最典型的步调不一，当属供应链与全球价值链的“二元”演化。

实际上，自1992年大量中国企业嵌入全球价值链之后，在很长的时间内中国企业最需要解决的问题，是如何突破全球价值链的低端锁定，成功实现攀升。遗憾的是，生产运营与供应链管理领域一直没有对此问题深入探究，更没提出指导企业攀升的理论。反倒是产业经济学领域对全球价值链攀升做了很多研究，提出很多见地。出现“二元”演化的原因肯定很多，但是本章认为值得注意的是“只顾低头拉车，而没抬头看路”。生产运营与供应链管理更多地需要引入战略思维，避免陷入工具与方法陷阱。生产运营与供应链管理对“术”的深耕细作固然重要，但是也绝不能忽视方向上的“战略”牵引。

第四节 结论与展望

一 研究结论

（一）70年发展成就非凡

生产运营与供应链管理在中国的70年发展可谓成就非凡。新中国成立之初，与中国经济建设基础类似，生产运营与供应链管理的起步也基本是“一穷二白”。回首70年，自主摸索时期的管理经验，非常基础和初级。但是，善于学习与探索的中国，改革开放之前学习苏联，全面引进与批判吸收苏联的管理经验，并在此基础上自主创新，探索出“鞍钢宪法”，“鞍钢宪法”的贡献堪比“丰田制”；改革开放之后学习西方，原则是“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，经过一系列引进、消化和吸收，同生产运营与供应链管理实践不断融合，依托香港、台湾与中国大陆的“同根效应”，成功实现全球价值链嵌入与攀升，开创出与众不同的中国模式；在新的“创史期”，中国的生产运营与供应链管理基本比肩世界发达国家，并在新的历史时期，寻求超越的路径与时机。贯穿70年来看，中国的生产运营与供应链管理成就斐然。

（二）70年发展持续反思

谦虚谨慎与反思一直都是中华民族的优良传统，在生产运营与供应链管理的发展历程中，反思从未间断。改革开放之前，在起步的“一穷二白”之时，中国反思与正视发展的基础，并不断学习苏联经验，同时不断反思运用苏联管理经验的教训，并在反思之中创立“鞍钢宪法”，进而反思“鞍钢宪法”未能茁壮成长；在改革开放之后，面对西方先进的生产运营与供应链管理经验，中国反思自身的不足，积极学习西方，并在消化、运用西方管理经验的过程中不断自我批评，以至于开创出基于“同根效应”的全球价值链嵌入与攀升，进而反思“二元”演化的理论与实践步调不一致；在新的“创史期”，中国反思赶超不足，未能在全球范围内引领生产运营与供应链管理的发展。贯穿70年来看，持续反思助推了中国的生产运营与供应链管理的飞速发展。

二 未来展望

（一）智慧供应链管理大势所趋

自德国在2011年提出“工业4.0”概念后，世界主要工业国纷纷发力新兴制造业（Tomlin，2017）。以信息物理系统（CPS）与物联网（IoT）为核心的“工业4.0”，诱发了智慧化的工业新图景，“第四次工业革命”得以触发。面对智慧化时代的到来，世界知名的制造企业纷纷融入智慧化潮流。比如，AT&T、Cisco、General Electric、IBM和Intel等国际大企业发起工业互联网联盟（Industrial Internet Consortium）来协调和促进工业互联网的发展。“第四次工业革命”的核心在于智能制造，智能制造的精髓在于内外部流程的智慧化无缝对接，也就是所谓的智慧供应链（Wu et al.，2016）。智慧供应链对“第四次工业革命”至关重要。智慧供应链有三个层次，第一个层次是设备的智慧化，比如电子采购、RFID标签等。第二个层次是孤立系统的智慧化，比如智慧工厂、智慧服务等。第三个层次才是供应链的智慧化（Wu et al.，2016）。“第四次工业革命”的关键在于智能制造，智能制造的关键在于智慧供应链。智慧供应链管理必将是未来的热点。

（二）供应链创新生态系统势必建构

2017年《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》出台，高瞻远瞩地擘画了中国供应链发展的蓝图。2018年商务部等8个部门联合发布了《关于开展供应链创新与应用试点的通知》，2018年10月公布了全国供应链创新与应用试点城市和试点企业名单，落地实施国务院精神可谓神速。在政府强力推动和引导下，社会各界也纷纷响应号召，供应链创新呈现一片繁荣景象。值得指出的是，供应链创新不能违背创新的一般规律。当今世界，创新已步入制度化、系统化、协同化的时代，依托创新生态系统，实现互利共赢，几乎是所有创新都必须遵守的原则。为此，推动供应链创新不仅需要重视参与者的互利共赢，而且需要遵守创新生态系统的演化规律。换言之，推动供应链创新需要政府、企业、大学、科研院所、中介机构、金融机构和用户在互利共赢的基础上勠力同心，也需要依托创新生态系统的协同机制，实现创新因子的有效汇聚及创新要素的深入整合。未来供应链创新生态系统必将是热点。

（三）供应链管理学科将日益繁荣

随着“第四次工业革命”对全球价值链的肢解与重构，全球经济一体化开始深度调整，生产要素面临着在全球范围内的重新配置。在新的情境下，供应链开始从幕后走向台前，日益成为企业、产业乃至国家竞争与角力的载体。在未来，不仅企业之间的竞争会演化为供应链之间的竞争，国家之间的竞争也很可能会演化为供应链之间的竞争。为此，我国以史无前例的高规格发布《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》。供应链管理学科专业也因此而诞生。可以预见，随着社会与经济的发展，供应链的作用会越来越重要，设立供应链管理部门的企业会越来越多，供应链管理的人才需求将会爆炸式增长。为了满足社会需求，设立供应链管理专业的大学会不断增加，供应链管理学科将会繁荣发展。